你遲早會(huì)遇到這種情況：你管理的員工，不知何種原因，甚至在認(rèn)識你之前，就認(rèn)為你是反基督者。也許他們?nèi)匀粸橐粋€(gè)深受愛戴的上司的離去而惋惜，或者你來自一個(gè)他們憎恨的部門，再或者可能你的員工是一群憎恨權(quán)力的頑固派。你該如何開展以后的工作？

　　1995年，卡爾.弗瑞科被派到紐約的一家急診醫(yī)院管理一群難以相處的內(nèi)科醫(yī)生。你不得不意識到這些困難：醫(yī)生們好像不是喝人奶長大的，他們不尊重上帝，并且他們不服從命令。

    在這種情況下，卡爾.弗瑞科先生抱怨：每個(gè)醫(yī)生的做事方式都不同，并且像抵抗新型細(xì)菌實(shí)驗(yàn)一樣強(qiáng)烈的反對革新?？?弗瑞科先生說：“這像馬上把20個(gè)小企業(yè)合并在一起?！?/P>

　　更糟糕的是，卡爾.弗瑞科還面臨三大困難：他不是內(nèi)科醫(yī)生，他完全是個(gè)門外漢，一個(gè)即獲得MBA學(xué)位者――對那些醫(yī)院的老油條來說，所有這些都是難以接受的。

　　現(xiàn)在正是考驗(yàn)?zāi)愕墓芾砑夹g(shù)的時(shí)候。你該怎么辦？這就是弗瑞科先生所做的，盡管健康業(yè)務(wù)他不熟悉，他學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)方法是普遍適用的。

　　首先，他估計(jì)了他的員工對他的看法?！皩τ谖业囊鈭D他們都很迷惑，”他說，“他們認(rèn)為我不是省油的燈，我只會(huì)對他們說不。”

　　事實(shí)上，盡管弗瑞科先生并不認(rèn)為他是鋒芒畢露的人，但他確實(shí)有改進(jìn)運(yùn)作流程的野心。基于這些判斷，他聰明地選擇了最初不去依靠他的員工。他必須首先贏得他們的信任和信心，然后他才有希望實(shí)施他的重大項(xiàng)目。

    “一些與我處境相同的人所犯的最大的錯(cuò)誤是他們總是想盡早實(shí)行主要計(jì)劃，”他說，“他們對人們要求得太多并且想盡快改變現(xiàn)狀?！?/P>

　　相反，他選擇了有爭議但是必定會(huì)帶來回報(bào)的方法。例如，他使醫(yī)生想念聯(lián)合供應(yīng)以獲取更大的折扣空間并不困難。這些都是大家能夠理解的，并且以后的收益為他贏得了額外的益處。

　　緊接著，他馬上推行他的關(guān)于財(cái)務(wù)管理的建議，他認(rèn)為這種儲蓄方式必定成功并且毫無異議。但是，當(dāng)需要以前的經(jīng)濟(jì)記錄，醫(yī)生們猶豫了，他們認(rèn)識到這是節(jié)省成本所做的努力，并且他們并不愿與別人共享信息?！拔液歪t(yī)生們發(fā)生里激烈的爭吵，爭吵的內(nèi)容可能會(huì)被其他商人嘲笑?！?弗瑞科先生說。

　　卡爾.弗瑞科先生并沒有強(qiáng)制推行這種**，他成立了一個(gè)財(cái)團(tuán)，挨個(gè)說服醫(yī)生們加入。他花費(fèi)了整整一年的時(shí)間勸說一個(gè)頑固的臨床大夫加入財(cái)團(tuán)，這位大夫最終加入并且發(fā)現(xiàn)這種方式更加保險(xiǎn)、有效，提高了收入的40％，減少了成本的30％ 。很自然，她對這個(gè)系統(tǒng)著迷，很快，其他人也開始加入。

　　卡爾.弗瑞科先生同時(shí)盡力使他的內(nèi)科醫(yī)生相信他并不是虛妄的人，也不是試圖把他們變成不再有決策權(quán)威的醫(yī)藥工具的MBA理論才?！拔腋嬖V他們我不會(huì)給他們強(qiáng)加任何讓他們妥協(xié)的東西?！?弗瑞科先生說。

　　盡管一些經(jīng)理已經(jīng)選擇了成本最低的供應(yīng)商，卡爾.弗瑞科先生還是給他們機(jī)會(huì)使他們感覺自己仍然對團(tuán)體有影響力?！澳阍囍o他們選擇的權(quán)力，但必須限制這種選擇?！?/P>

　　在醫(yī)療隊(duì)滿足了他制定的最低行為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他允許他們使用不同財(cái)務(wù)管理軟件并保持他們各自的系統(tǒng)。當(dāng)有一方的軟件達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，90％的醫(yī)療隊(duì)都做了轉(zhuǎn)換。

　　但是卡爾.弗瑞科先生學(xué)到的最重要的管理技巧是閉上嘴巴傾聽。這樣做了以后，他發(fā)現(xiàn)醫(yī)生的抱怨大部分并不是針對他?！八麄冎皇窍胝f出來，希望有人能成為他們的擁護(hù)才?！?/P>

　　有醫(yī)生認(rèn)為蹩腳的簽名有損醫(yī)院形象，于是他就抱怨這件事。盡管抱怨不斷，但對于卡爾.弗瑞科先生來說，這仍然是次要的問題。然而，當(dāng)一個(gè)月后事情仍然沒有改觀時(shí)，醫(yī)生們的憤怒在一次會(huì)議上爆發(fā)了。卡爾.弗瑞科先生說：“這個(gè)問題對我來說微不足道，但對于他來說，卻至關(guān)重要?！?/P>

　　問題大小并不重要，重要的是醫(yī)生們感覺自己的建議沒有受到重視?；ㄙM(fèi)一點(diǎn)時(shí)間來個(gè)漂亮的簽名可以預(yù)防出丑。

　　卡爾.弗瑞科先生如果不注意這些小事，他不會(huì)贏得信任來完成更重大的任務(wù)?！叭绻麄冋J(rèn)為你不關(guān)心他們，他們就不再聽你的計(jì)劃安排。”他說。

　　如果你的員工老是懷有敵意，無論你的計(jì)劃多么的富有競爭性，你是多么聰明的經(jīng)理，一切都有將失敗。